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建设组织中台的重要性

作者:穆胜的空间 > 博客 来源:网络 浏览数:21023 发布时间:2021-04-07 16:36:35
文/穆胜 北京大学光华管理学院工商管理博士后,穆胜事务所创始人

在穆胜事务所不断的研究沉淀中,我们总结了组织中台建设的三大难关,尽管道路千难万险,但组织中台的魅力令人难以抵挡。惊喜的是,我们发现了中台建设的几道曙光;并且,在企业转型平台型组织的过程中,成功运用原创方法论为其搭建了组织中台,成效显著,值得各位借鉴。


组织中台的几道曙光

一个趋势是BP在业务中越来越有话语权,越来越能够影响到经营。

在金字塔组织中设置BP岗位时,会要求他们懂业务。但是,在平台型组织中,则要求他们在懂业务基础上,从专业角度对于业务产生更大影响,甚至是能够给业务“踩油门”和“踩刹车”的。

如果要达到这种效果,每个BP岗位上就都应该配置CXO级别的人物。这可能吗?

华为是通过IT系统支持组织中台,找到了一条解决之道。组织中台依赖基于IBM的流程体系(IPD、ISC、IFS等)的IT系统,以IPD(集成产品研发流程)为例,每个节点(被称为DCP,Decision Checking Point)都会有相应的评估,数据和测算模型都来自IT系统,自然大大降低了对于BP个人素质的依赖。

另一个趋势是双BP、多BP的一体化协作。

仔细分析就会发现,财务和人力资源两大职能简直是“天作之合”。

财务人员的“现状”是什么?他们可以通过报表把一门生意分析得非常清楚,但对于如何改进却难以下手。就激励来说,谁来做,怎么做?如何把激励落到部门?如何把激励落到个人?

现实是,切分业务单元也不是他们特长,玩激励不是他们特长,他们更多擅长整体生意逻辑。但数字的背后都是人,如果人动不起来的话,一切都是空谈。他们有的,正是HR们缺的,他们缺的,正是HR们有的。

进一步看,这样的财务和人力的组合难道就够了吗?在对业务单元做激励时,又需不需要战略、市场等部门的专业性?这些职能难道不应该融入这个联盟?

海尔走出了一个极好的标杆案例。他们用财务、人力、法务、战略、IT五个部门分别派出BP(业务伙伴),组成了一个叫作“三自”的中台部门,一起协同实现对于前台的影响。他们的主要工作就是“投资评估”和“投后管理”。

这些BP们的威力不容小觑,他们相当于一个小型的咨询公司,拥有各方面的专业人才。而且,他们还具备后台专家中心配置的各种“使能器”,如业务部门的商业计划书模板——宙斯模型,又如核算战略损益的模板——顾客价值表和共赢增值表,再如,兑现考核的模板——二维点阵……

所以,当海尔运用人单合一的机制,将“三自”的利益强制绑定在前台小微的身上时,他们不仅可以决定小微是否可以开始运作,配置什么资源,配置什么激励方案,还会伴随小微成长,给予各种赋能方案,提供“教练式影响”。

企业的满意在于自己的投资决策效率更高了,而小微们的满意在于他们身边多了一个无所不能的高参,有人帮你分析报表,有人帮你制定市场策略,有人帮你优化团队管理,有人帮你抓取数据……

上述两个企业的组织中台模式各有道理:海尔to C,强调物种的多样性,业态太多元,即使有强大的IT系统,也必须有中台人工干预的部分;而华为to B,强调战略的聚焦性,业态比较简单,通过自动化的IT加上少部分的人工,已经可以实现有效干预。


实战中的化学反应

近年来,穆胜事务所一直在推动企业转型平台型组织。在若干亲历的项目中,我们充分感受到了这种协同作战的威力。下面举一个“投资评估”领域的例子。

某制造企业找出了几个试点项目来进行组织变革的尝试,即在下放经营权的同时,让项目成员的收益与其经营结果高度关联。

说直接点,项目成员们的固定薪酬被降到最低,浮动薪酬被拉到最大,而且随市场上战果波动。

为了有效监控项目的经营,我们对标海尔的做法,将职能部门中的人力、财务、战略三大职能组成了一个类似投资管理部的联合体,直接为项目拟定指标。按理说,这个指标应该是老板对于这门生意的要求。但是,老板又怎么可能是这种多面手。

于是,有意思的情况发生了。老板说:“对于这门生意(项目所从事的),我要求毛利达到3,000万,其他我都不看。”

财务马上提出异议:“老板,如果项目拼命做大库存来形成高毛利,这种毛利您是否还需要?如果项目提前释放下一个经营年度的需求来做高毛利,这种毛利您是否还需要?如果……”

一连串的问题让老板思索,也让老板抛出了一个问题:“可能我考虑得不太周到,但你们有没有好的建议呢?”

财务人员马上想到要把一组完美的指标定出来。但老板接着发问:“这个指标组没问题,但你们如何让项目主认可,又如何把这些指标下沉到每个项目成员身上?”

当他们尝试用这个指标组与项目沟通,项目成员不干了,直呼“鞭打快牛”,不仅不认可老板拍脑袋拍出来的毛利数据,也不认可财务拍脑袋拍出来的指标组。

他们也提出了一个看似积极的建议,要认可这些指标可以,但必须加大投入,要给人员编制、给人工成本、给预算。轮到财务人员卡壳了,他们能做出生意的大数,但就是不能把经营责任落到“人”身上。

还得依靠HR。他们给出了一套方案:一方面,在历史的五年数据中取到前20分位(即P80)的效能数据作为基础,根据项目认领的业绩承诺,反推出人数编制和人工成本的配置作为红线;另一方面,又根据职责分工,将整体业绩下沉分解到每个成员身上,锁死了每位成员的“交付”。

当然,项目成员承担风险的能力和偏好是不一样的,他们又使用一个分配的政策杠杆,诱引项目成员们承接更高的目标以获取更高的收益。

这里的政策杠杆是不会吃掉预算的,溢出预算的部分都是来自项目形成的超利,相当于“自挣自花”。

谈到这里,老板满意了,他没有想到的是财务和人力双剑合璧,居然有这么好的效果。

到了最后,老板又礼貌性地问了问剩下那位战略部小伙子的想法。战略部的小伙子笑笑:“我对于两位的方法都没有质疑,但对于如何为公司扩展地盘、守住地盘,我还有不同的想法呢……”原来,人家对于项目的市场战略本来就有异议,偏偏还说得头头是道。

有了他们的专业,客户维度的疑惑好像明朗了,于是,财务、战略、人力重来一次协作,在最可行的市场策略下,将生意逻辑分解到了人力单位。老板再次惊喜。

企业在走向平台型组织的过程中,建设组织中台必不可少。强力的组织中台既可以替老板们踩好油门,又可以及时刹车,更可以通过赋能保证项目的成功率,让企业获得持续成长,拥有源源不绝的收益。

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