主页 > 高级HR资讯 >

人力资源效能:HR推动经营的支点

作者:穆胜的空间 > 博客 来源:网络 浏览数:21093 发布时间:2021-03-26 15:40:43
文/穆胜 北京大学光华管理学院工商管理博士后

人力资源管理发展至今,无论是老板、直线经理还是HR,都将关注点聚焦到了人力资源效能(简称“人效”

“游戏规则”的修改让人力资源管理这门专业发生了巨大的变革。在这种变革中,一部分HR开始借力人效来影响经营,身价一飞冲天,而另一部分HR依然循规蹈矩,逐渐失去了存在感。

 
什么是人效?

关于人力资源效能是什么,最初并没有明确的定论,以致于诸多观点一片百花齐放之势。有几种不同的流派都曾经被解读为人力资源效能。 

一是人力资源有效性(HR Effectiveness),指人力资源管理达成目标的程度。这里的目标是基于传统人力资源管理模式对于选用育留各大职能的分工,例如,招聘要达成多大范围的招募、多高效率的甄选、多少比例的融入期留存等。

换句话说,这种说法里的目标是“人力资源管理专业的目标”,与公司的绩效没有直接的关系。

 二是人力资源绩效(HR Performance),指人力资源管理为企业带来的价值。实际上,这是按职能划分的组织绩效,我们可以将其看作是平衡记分卡的“员工成长与发展”维度。

 从形态上看,人力资源绩效依然是指向“人力资源管理专业的目标”。但在目标的严苛程度上,人力资源绩效相对人力资源有效性是较弱的,给了HR们太多自说自话的空间。

 举例来说,一项毫无目的的人员招聘,也可能被说成是“战略性人才储备”,从而被计入绩效。

 三是人力资源结果(HR Results或HR Outcome),指人力资源管理为企业及利益相关者(如员工、社区、环境等)带来的全部好处,尤其关注对于员工知识、行为、能力的改变。

 这是一种将人力资源管理功能“泛化”的观点。对于人力资源的开发与管理的确能够带来诸多好处,但这却让人力资源管理这门专业变得宽泛,自然也在评价上容易出现“失焦”。

 举例来说,一个EAP项目(员工援助计划)关注员工的“工作-生活”平衡,其直接效果是让员工的心理状态更加稳定,这被默认为是有助于组织绩效的。

 但是,我们很难量化出这种影响,于是,只能假设项目产生了人力资源结果。

 四是真正的人力资源效能(HR Efficiency),指人力资源作为一门生意的投产比,这是笔者一直坚持的定义。

 具体来说,就是将经营贡献(财务绩效或与之密切相关的市场绩效)与不同层面的人力单位(公司、事业部、部门、团队、个体等)相联系,计算出不同人力的投入是否产出了相应效果。

 更简单地说,财务或市场结果除以人力单位,就是我们所谓的“人力资源效能指标”。这是一个最刚性的指标,也最能彰显人力资源职能的价值。

 查阅国内学术界、咨询界、实践界的相关观点后不难发现,各界对于人力资源效能的认知经历了百花齐放到逐渐收敛的过程。

 其中,人力资源有效性和人力资源效能是最容易混淆的,国内的文献大多将HR Effectiveness翻译为“人力资源效能”,这种误会甚至一直延续到了今天。

 但从我们的观察来看,老板对于人力资源效能的认知一直是“投产比”,只不过这种导向被大部分人力资源专业人士们(HR从业者、外部咨询、学术界)误会。幸运的是,当前大家的认知开始走向统一。

 事实上,如果仅仅考虑人力资源有效性、人力资源绩效和人力资源结果几类指标,人力资源管理这门专业并不需要进行太多改变。而一旦我们认可了人力资源效能是“投产比”,这门专业就将发生一场革命。


HR的需求

从2012年底开始,人力资源效能一词突然引起了实践界的高度关注。回溯当时的环境,不难发现,这一概念火爆的背后有两个原因:

 其一,是来自外部的压力,这类压力通过老板传递到了HR。

 2012年正是互联网经济如火如荼的时代,当时的外部经营环境变化无常,企业在一轮又一轮的商业逻辑迭代中,很容易迷失自己,任何一个巨头曾经的成功都可能成为自己进化的牵绊。

 这样的环境下,老板的压力可想而知。此时,企业需要的不是按部就班的秩序,而是一种柔性的(Flexible)组织能力,能够快速适应环境变化。

 于是,老板们也转变了对于HR的要求,他们不再满足于HR们仅仅贡献秩序,而是要求HR们带来结果,他们需要看到组织能力的变化。

 其实,打造组织能力也是HR们一直主张自己的价值所在,但这一概念的虚无又好似科学界的“以太(电磁波传递的媒介,最终被证明不存在)”。

 如何量化组织能力?人力资源效能似乎是一个再好不过的选择。组织能力出色,人力资源管理系统自然高效,两者几乎是可以画上等号的。于是,老板们拾起了这一概念,不停以人效要求倒逼HR的改变。

 其二,是来自内部的压力,这类压力通过业务部门传递到了HR。

 在经营环境变化无常的背景下,组织内部的业务单元也需要适应这些变化。于是,他们开始要求“失控”,他们需要更大的授权下沉、更多的资源配置,以便在前线灵活作战。

 而且,越是大集团企业,失控起来就越疯狂。因为,前线战火燃起来的时候,所有的管控都有“延误战机”之嫌。

 2010年,电子商务企业凡客诚品因为本年度暴涨300%的复合增长率,定出了大跃进的目标,要求2011年度的增长达到500%。于是,各个业务单元开始疯狂储备人才。

 2011年度,储备的各类人才又按照公司的思路疯狂增加商品品类,甚至为了追逐自身的业绩引入了电饭煲、拖把、避孕套等产品,造成了庞大的库存,将凡客拖入险境。

 这一轮的疯狂中,HR们毫无作为,唯一的成绩就是为凡客招入了这些疯狂的细胞。的确,你可以把这些归咎于老板陈年的冒进,但是,如果此时HR们能够为老板踩一脚刹车呢?

 好吧,你可以说HR在老板面前没有话语权,但是,如果你有了人力资源效能这个沟通工具,是不是会更会有说服力呢?

 老板们对于人力资源部门的要求永远是“管而不死,放而不乱”,但现实的结果往往是“一管就死,一放就乱”。因为,HR们与业务单元始终会存在信息不对称。

 想极端一点,业务单元可以编造无数个理由来申请编制和人工成本,而按照传统的预算审批逻辑,HR们不可能实现对资源的精准配置。

 如何去解答这道千古难题?人力资源效能就是最佳仪表盘。这类指标以投产比为口径,基于产出的预期来核定投入,对于人力资源这门“生意”锱铢必较,稳健又积极地推动了企业的发展。


老板的需求

过去的工业经济时代,人从来不是最主要的生产要素,人是附着在技术、资金、土地、社会资本等生产要素上发挥作用的。

 而当下的互联网时代则是人力资源作为重器的时代,人是所有资源运行的中心,盘活了人,就盘活了企业所有的资源,这是HR们影响到财报的底气所在。所以,人力资源职能推动经营最大的支点是人力资源效能。

 其一,如果我们不否认人力资源管理的最终目的是产生组织能力,那么人效就是组织能力的最佳代言。

 我曾经举过一个黑箱模型的例子(如图1)。企业好比一个装有组织能力的黑箱,一边投入资源,另一边产出绩效。由于组织能力很难测量,我们只能通过一个机制来验证。

组织能力强,黑箱成为放大器,小资源投入带来大回报;组织能力弱,黑箱成为衰减器,大资源投入带来小回报。

 而资源的投产比正好就说明了企业的组织能力,如果我们将人力资源视为最重要的资源,那么人力资源效能就是企业组织能力的最佳代言。

 其二,从平衡记分卡的逻辑来看,高效的组织管理(由人力资源职能支撑)支撑了高效的流程,形成了市场的结果,决定了财务的结果。

 所以,当我们将人力资源与市场和财务维度的绩效相联系时,我们诉说的就是一个“持续经营”的逻辑。

 毫无疑问,人效指标是超前指标,而财务指标是滞后指标。当期的人效指标,很大程度上决定了一段经营周期内的财务指标。

 人效真的如此重要?一些企业家对于人效的执着可能会对我们有所启示:

 在华为飞速狂奔的过程中,任正非一直强调“两流一效”,即高收入流、高现金流、高人效。所以,在某段时间,即使华为的经营数据超过了爱立信,但人效不高,他依然不满。

 海尔更进一步,张瑞敏早就自己定义了两类评价战略损益的工具——顾客价值表和共赢增值表,并通过二维点阵将战略损益下沉到每个小微(类似模拟公司的高度自治的组织),其实,他关注的是小微的“团队效能(人效的一种表现形式)”。

 就连高速成长的互联网企业也在死抠人效。淘宝早期,马云定下了人效(人均交易额)要达到 10 万美元;后来的淘宝时代,马云将这个人效目标定到了1亿元;到了支付宝的阶段,马云要求人效达到5亿元。

 如此严苛的人效要求,让当时的公司都不敢轻易加人,因为,每加一个人都是增加了上亿的交易额。

 另一个例子是美团。2011年8月,美团网是2500人左右,截至2013年3月,人数是2700人,一年多的时间里居然才仅仅增加了200人。

 2011年,窝窝团和拉手网的员工数量一度攀升至5000多人。结果,美团赢得了千团局,成为了现在的行业霸主。

 标杆企业和企业家对于人效的关注无疑具有前瞻性,人效指标确实极具穿透力,足以吸引他们的关注。

 其一,互联网时代,人是资源流转的中心,收入和成本费用的发生都是由人来发起的。人多了,人没用好,不仅会增加编制和人工成本,更会带来其他成本费用的迅速拉升。

 其二,人不同于其他生产要素,会产生“传染”的效果。俗话说,三个和尚没水喝。人员的盲目增加不仅仅是人工成本的增加,还容易拖垮组织氛围,带来更大的组织消耗。

 其三,人作为一种投入,在大量的企业里,往往隐藏在财务数据之下,不容易被关注。但两个财务数据相同,而人效不同的企业,往往后劲完全不同。

 其四,人效指标是超前指标,而财务指标是滞后指标。换句话说,由于人这个生产要素的上述特殊性,当期的人效指标可以预言后期的财务指标。


甄选关键人效指标

 人力资源效能指标的变化最能体现人力资源管理的趋势变化:

 一是从定性指标走向定量指标,这带来了人力资源的数据化趋势。

 举例来说,员工士气、敬业度等就属于典型的定性指标,这类指标是典型的主观数据,而不是客观数据,显然不够精准。

 不难发现,每个企业的每一次员工敬业度调查里,最不满意的方面都是薪酬。但其实,大多员工并不会因为薪酬水平而离职,埋怨薪酬不足更像是一种“要价方式”。这种主观数据是无效的。

 二是从过程导向走向结果导向,这带来了以人力资源推动经营的趋势。

 举例来说,员工的离职率、出勤率等指标就属于典型的过程指标,这类指标是客观数据,但指标本身只能说明人力资源管理的专业,并不能说明专业带来了组织业绩结果。

 当下,企业最关注人效一定是劳动生产率、人均毛利、人工成本投产比等既“定量”又是“最终结果”的指标。

 进一步看,真正专业的HR倾向于建立若干定量指标之间的“公式”,通过调节不同的人力资源管理动作,在带来专业输出的同时,能够实实在在影响到最终的人效结果。

人力资源的投入主要用人工成本(Labor Cost)和人员编制(Head Count)两个口径来衡量;而人力资源的产出则主要是业务指标(Task Volume)和财务指标(Financial Results)。

 由此,按照“产出/投入”的方式,我们可以导出若干人效指标。

 例如,在财务指标中选择“营业收入”,除以“人工成本”,就得出了“人工成本投产比”的指标。再如,在财务指标中选择“利润”,除以“人工成本”,就得出了“人工成本报酬率”的指标。

 要HR们从纷繁复杂的人效指标中选出最适合本公司的指标,还需要强大的“功力”。具体来说,要将企业的“生意逻辑”透过“业务逻辑”分解到“人力单位”。

 首先是要理解生意逻辑。企业的生意究竟是基于研发优势、供应链优势、生产优势、市场优势、品牌优势?他们面临的市场力量不同,边界也不同,关注的财务指标自然也不一样。

 在研发、市场、品牌上有优势的企业关注毛利润;而在供应链和生产上具有优势的企业关键在于上量,他们更关注营收或出货量。

 企业的生意究竟是主打低成本,还是主打差异化?前者是高周转、低毛利,关注周转率;而后者是低周转,高毛利,关注毛利率。

 企业的发展阶段是处于产业的初生期、成长期、成熟期还是衰退期?

初生期和成长期关注营收,需要扩规模、占地盘;成熟期关注毛利润,因为市场格局已经形成,要回归理性;衰退期关注净利润,因为企业已经做好姿态要战略性退出了,必须精打细算。

类似的逻辑还很多,例如,从不同的客群、营销方式来分析企业关注的财务指标。

 这里面,已经不仅仅是要了解市场营销的问题,还要了解战略管理、生产管理、研发管理、供应链管理……因为,生意是多维的。当然,财务人员靠近市场,在这方面可能更有优势。

 其次是要理解业务逻辑。这即是关注企业各大职能如何组合到一起,实现商业结果的问题。企业究竟是基于流程的,还是基于分工的?

 前者需要强大的流程管理工具来实现协同,主要关注节点是否按下一环节需要的交付标准完成工作;而后者需要清晰的横向分工和纵向授权来实现协同,主要关注岗位是否按照职责完成工作。

有的企业在流程管理的基础上进行内部结算,这就需要细分每个环节的贡献,HR们就要深抠每个环节的成本发生和价值创造。

 有的企业直接按照用户和产品为单位将不同职能并联到一起,这就需要一手进行分配计量(测算每个职能模块的分配比例),一手进行投后管理(即由于并联之后充分授权,需要监控节点的经营状况)。

 这里面也是一套复杂的逻辑,也是要求“多面手”才能驾驭。这类多面手一是要了解业务,二是要了解组织,三是要了解价值衡量(考核)。

 就一门生意来说,如何为其构建业务系统,说简单点,至少要能说清楚这个业务系统要分几个部门吧。当然,HR们靠近组织,在这方面可能具备天然优势。

 最后是要理解效能逻辑。当我们把“生意”需要关注的“财务指标”下沉到“业务”需要关注的“人力单位”,一个个人效指标就形成了,而这就是推动经营的钥匙。

 有的时候,从生意逻辑和业务逻辑都是通的,但一旦进入效能逻辑就会出现矛盾,即人力单位无法对财务数据负责,这个人效指标就不成立。此时,就需要倒回去寻找替代的财务指标或人力单位,重新构建人效指标。


人力资源效能要什么?

 在懂得经营的HR眼中,员工产出价值的维度是不一样,产出价值的节奏是不一样的,产出价值的模式(协作、合伙、流程链接)不一样,通过施加对员工的影响,可以用人力资源管理这个“杠杆”撬动整个业务。

 而在不懂经营的人眼中,员工永远都是在固定的岗位上拿工资干活,所以,永远是按部就班的选、用、育、留。

 其实,要盘活人,就不应该把他们限制在金字塔组织内部门和岗位的框框里。

 一是调整组织构架(Organization Architecture)。

 在这个时代,搭建人力资源管理体系的起点不应该再是“岗位”(当前教科书的观点是以“岗位”为起点),而应该放到组织构架的层面,包括商业模式、业务流程、组织结构、岗位系统四个层面。

 但现实情况是,对于商业模式、业务流程、组织结构,HR们更多都是接受老板和业务部门的“输出成果”。

 有必要的情况下,HR会下个文件(组织结构),没必要的情况下,HR就是收个文件(商业模式或业务流程),还没有办法联系到自己的工作上,久而久之,就更加远离业务了。

 但事实上,HR们在每个层面上都能够施加影响,通过组织再造、流程再造、排班优化等效能武器,我们能够参与以上几个维度组织构架的塑造。当然了,为了获得人效结果,最佳的组织构架就是平台型组织。

 平台型组织打造出共享的中后台和完全市场化的前台,让每个人发挥出最大的潜能,其人效显然是其他组织构架无法比拟的。

 二是为组织构架提供解决方案(Solution)。

 如果拓展到组织构架的层面发起人力资源管理,HR们的武器就不应该仅仅是孤立的选、用、育、留,而是应该将零散的武器整合为解决方案,甚至纳入诸多的创新举措,以便实现端到端的交付。

 这些工作可能是超常规的、创意性的、极度定制化的,它们充满挑战,但也为HR们带来了新的机会。

 例如,考虑平台型组织构架的前提,其激励机制就绝对不能是传统的“岗位工资+绩效工资+奖金+津贴福利”,而是一定要基于组织内的经营单元足够市场化的激励。

 市场结算的激励一旦出现,又会导致员工产生强烈的经营动机,导致他们强烈呼唤组织赋能。此时,又需要人力资源部门提供人才培养上的解决方案。

 这些需求完全是基于组织层面的动态变迁而出现的,而好的解决方案又必然产生高人效。

 当前,一些企业的HR们把人力资源管理的边界拓展得让人眼花缭乱,本质上,正是由于他们发现,要达到对于效能的影响,必须找到更多的工具。

 甚至,海尔这样的企业已经意识到,单独的HR群体对于财报的影响有限,只能通过“职能团队”的模式形成解决方案式的影响。

 所以,他们把人力、财务、战略、法务、IT放到了一个被称为“三自”的部门,由他们以BP(业务伙伴)的形式深入小微(类似BU),提供更大范畴的解决方案(不止在人力资源领域),发挥对于经营结果的影响。

*本文转载自网络,如有侵权,请联系删除,电话:010-62990166*